【www.pindukj.com--发言稿】
国网**省电力公司生产技能培训中心(以下简称国网**技培中心)隶属于国家电网公司全资子公司——国网**省电力公司(以下简称国网**电力)，现有正式员工***人，前身为**电力技校，自2002年起，停止学历教育，转型服务于企业培训。目前，主要服务于国网**电力近2万名生产一线作业人员，涵盖输电、配电、变电运行、变电检修、继电保护、信息通信运维等十几个专业。截止201*年，国网**技培中心走完了从低谷到崛起，再到快速发展的转型之路，成为全国电力行业培训机构的典范。先后获得了国家电网公司高技能人才培养基地、**省高技能人才培养示范基地、全国高技能人才培养示范基地、国家技能人才培育突出贡献奖等荣誉称号。
国网**技培中心为什么能获得如此多的荣誉?答案只有一个：困扰国有企业培训的诸多问题，在这里得到了有效解决，其贴近企业实际，而又具有先进性、创新性的一系列做法获得了行业内外一致认同。
国有企业培训机构，在人才培养中，通常承担着把院校毕业生培养为擅长技能操作的合格员工，并持续提升他们能力的重要使命，但历史和现实反映出了企业培训机构在履行使命过程中的种种被动局面，集中表现为四个方面：一是学员抱怨培训内容单调、乏味、不切实际;二是学员所在单位负责人抱怨低效培训耽误生产工作，不愿送员工参培;三是企业高层领导抱怨员工队伍能力低，培训中心培训质量和效果差;四是培训中心抱怨学员学习态度差，培训中心向各生产单位借用兼职培训师阻力重重。
国网**技培中心在过去的十余年中，敢为人先，大胆探索，紧扣“能力核心、细化单元、设备同步、师资同步”四个关键环节，化被动为主动，使与培训工作相关的学员、培训中心、学员所在单位负责人、企业高层领导找到了培训的共同语言，有效解决被动局面，达到共同提高。下面，我就四个关键环节的做法作简单介绍：
一、能力核心
201*～201*年，技培中心安排四十余名培训师担任省电力公司能力模型开发课题组骨干，与来自供电企业的现场工程师一起，对二十多个生产技能岗位开展能力分析，构建了第一批三级能力模型，为所有能力要素设置若干细化的培训模块，初步形成了技能人员培训课程体系。这项工作为培训从传统的证书导向、学历导向、指标导向转变为能力导向奠定了坚实基础，这套体系后来被国网**电力作为企业标准进行颁布。2008、2012年，课题组两次进行修订、改版，确保了能力模型、模块化课程体系与生产组织方式、电网技术设备的发展和变化同步。
二、细化单元
传统的生产技能人员培训，学历教育痕迹较为明显，通常都以教学大纲的形式统领全部内容，教学科目虽然很系统，但不能针对参培人员的差异而灵活实施培训，而且，每个技能等级的培训周期均在两个月以上。201*年，国网**技培中心科学运用能力模型及模块化课程体系成果，为每个职业编制了“单元制能力培训方案”。这个方案在每个能力等级上，从知识到技能设立七个单元，其中核心的几个技能单元，要求训练时间都在一周之内。“单元制能力培训方案”自201*年初实施，为员工提供了“菜单”式培训模式，其灵活性、差异化的优点受到了培训对象、企业领导的热烈欢迎和一致好评。同时，国网**技培中心也通过内部变革来提升能力，化解新方案在培训需求征集、计划编制、学员管理、生活保障等方面带来的十几倍于传统模式的运行压力，使单元制培训模式在两个年度轮转后很快进入和谐运转。
这一成果得到国家电网公司的高度认可，国网**技培中心被选定为主要策划者，参与《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》编制工作，这套涵盖了34个职业种类的企业标准于201*年正式颁布、出版，得到了广泛的应用和推广。
三、设备同步
在企业生产技能人员培训中，“知识够用，技能必备”、“落后的设备训练不出高超的技能”是培训行业公认的两条体会。早期，企业培训中心长时间扮演着“修旧利废”的“丐帮”角色，以同步于现场的标准为培训中心配置设备的理念，未能在企业形成全面共识。201*年，技培中心自筹50万元资金，通过打折、租借等方式，装备了一间价值200万元的电网继电保护设备实训室，为全省300多名专业人员进行了一轮周期为十五天的实战技能训练，其效果之明显，引起了各级领导的震动。次年，省电力公司出台文件，明确了实训设备建设“同步现场，适度超前”的原则，并疏通投资渠道，几年时间，各专业都建起了高水平的实训室。这一做法在2007年获得国家电网公司推广，成为20**～20**年国家电网公司实训基地建设规划的样板。
四、师资同步
在企业生产技能人员能力提升上，技艺传承应该是主要方式，但企业培训中心在聘用现场人员从事教学活动上，长期处于被动、弱势地位。201*年，国网**技培中心向省电力公司提出了一套“周期制兼职培训师管理方案”。这套方案将培训项目聘请培训师的做法称为项目制，同时提出“周期制兼职培训师”做法，即从供电企业具备技师、工程师以上资格人员中选聘兼职培训师，以一年为一个周期，在培训中心从事操作训练、知识传授、培训研究等各项工作，一年之后，还可以继续聘用，但最长周期为3年。现在，每年近20名一线师傅与培训中心专职培训师形成黄金搭档，让纸面上的单元制培训方案、不会说话的机器设备变得充满活力，为学员创造了生动的学习氛围。这项做法得到了全国同行的认可和引用，成为国家电网公司培训师队伍建设的主推模式。
五、薪酬激励
国网**技培中心，脱胎于事业进入低迷期的电力技校，但现在已经成为一线技能人员向往的一片热土。企业培训机构长期苦苦追寻的梦想之所以能在这里得以实现，尚有一个至关重要的因素——薪酬激励政策的推动作用。20**年，国网**电力为了扭转生产人员能力低、不安心的被动局面，提出向“一线倾斜”的策略，推行与技能等级、绩效考核挂钩的薪点工资，为他们了一个“参与培训提升能力，提高技能等级获得增资，干出工作业绩获得增资”的正向激励通道。“一线倾斜”的薪酬激励策略换来的是：更精干的员工队伍、更坚实的驾驭电网能力，以及更稳定的电网安全生产局面。
国网**技培中心在国家电网公司“人才强企”战略指引下，率先探索企业培训转型，并取得了初步成效。我们将把这次会议当作一次学习机会，吸取先进做法，完善和巩固已有成果，争取为国有企业技能人才培养做出更多更大贡献。